Führung liegt im Auge des Betrachters.

Persönlichkeitsmerkmale von Mitarbeitenden wirken sich auf die Einschätzung von Führung in sog. 360°-Feedbacks aus. Das mag für Sie ggfs. logisch und klar erscheinen. In der Führungsforschung als auch in der Praxis ist es das nicht. Bislang wurde ein Führungskräfte-zentrierter Ansatz vorgezogen, d.h. alle Ansätze und Massnahmen fokussieren auf die Führungskraft: Die Führungskraft im Mittelpunkt. Und dabei ist es nachrangig, um welchen Führungsansatz es sich handelt (z.B. agile Führung, transformationale Führung). Mitarbeitende werden meist ausgeblendet.

Aber Führung ist eine Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Es ist wie in einer Beziehung; es werden mindestens zwei Personen benötigt (Gardner & Avolio, 1998). Und man reagiert eben dementsprechend aufeinander – je nachdem, wie man „tickt“. Deshalb rückt eine weitere Perspektive immer stärker in den Vordergrund, der viele bisherige Prozesse in Frage stellt: die Mitarbeitenden-Perspektive (z.B. Felfe & Schyns, 2006).  Dabei werden verschiedene Faktoren betrachtet, welche die Wahrnehmung von Führung – und eben auch Einschätzungen in sog. 360°-Feedbacks (z.B. London & Smither, 1995) und anderen Instrumenten im Rahmen von Feedbacksystemen – beeinflussen. Ein Faktor ist die Persönlichkeit.

Die Persönlichkeit der Mitarbeitenden im Rahmen von Führungsfeedbacks.

Unternehmen entwickeln Führungskräfte auf Basis von 360°-Feedbackergebnissen. Viele nutzen diese Ergebnisse auch als Grundlage für Lohn- und Karriereentscheidungen (z.B. Toegel & Conger, 2003). Das Problem ist: Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden beeinflussen die Art und Weise, wie wir Führung sehen. Und das müssen Sie unbedingt im Rahmen von Führungsfeedbacks und Follow-Ups berücksichtigen. Sonst erzielen Sie inakkurate Entscheidungen und Massnahmen. Und das kostet viel Geld und vor allem erreichen Sie dann als Unternehmung wichtige strategische und operative Ziele nicht. Sie schiessen quasi am Ziel vorbei.

Wang, Van Iddekinge, Zhang, und Bishoff (2019) verdeutlichen in Ihrer Publikation – eine Mischung aus Meta-Analyse (also Analyse vieler Studien zu diesem Themengebiet) und eigenen empirischen Studien –, dass 3 Persönlichkeitsmerkmale seitens der Mitarbeitenden transformationale Führung deutlich beeinflussen:

Mitarbeitende, die in diesen Merkmalen hohe Ausprägungen besitzen, sehen ihre Führungskraft positiver. Sie nehmen auch mehr transformationale Führung wahr? Warum? Weil Führung ein interaktiver Prozess ist und man sich dementsprechend verhält, d.h. der Führungskraft gegenüber offener ist, geselliger ist, zeigt, dass man an sich und seine Fähigkeiten glaubt. Das wiederum führt dazu, dass Führungskräfte mehr vertrauen und übertragen.

Persönlichkeitsmerkmale mitberücksichtigen im 360°-Feedbackprozess.

  • Wissen Sie erst einmal um die Tatsache, dass Führung von der Persönlichkeit der Mitarbeitenden abhängt. Beispiel: Wenig extrovertierte Personen benötigen oder wollen ggfs. keinen Auftrag, bei dem Sie auf die Bühne müssen
  • Erfassen Sie im Rahmen von Feedbackprozessen mindestens CSE der Mitarbeitenden (Heilmann & Jonas, 2010).
  • Rechnen Sie die Persönlichkeitsanteile heraus und versuchen Sie so, Feedbackergebnisse von mehreren Blickwinkeln zu betrachten. D.h. Ergebnisse ohne Kontrolle verschiedener Aspekte für „bare Münze“ zu nehmen.

Kontakt.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, wie wir passgenaue, valide Führungskräfteefeedbacks entwickeln, transformationale Führung oder auch Persönlichkeitsmerkmale in Ihrem Unternehmen erfassen, Schwachstellen diagnostiziern , entwickeln und damit Unternehmenserfolg modellieren können: Bitte kontaktieren Sie uns einfach! Wir freuen uns, wenn wir Ihnen behilflich sein dürfen.

Dr. Tobias Heilmann

t.heilmann@campaignfit.ch

+41 43 536 57 20

Weiterführende Quellen.

  • Felfe, J., & Schyns, B. (2006). Personality and the Perception of Transformational Leadership: The Impact of Extraversion, Neuroticism, Personal Need for Structure, and Occupational Self‐Efficacy 1. Journal of Applied Social Psychology, 36(3), 708-739.
  • Gardner, W. L., & Avolio, B. J. (1998). The charismatic relationship: A dramaturgical perspective. Academy of management review, 23(1), 32-58.
  • London, M., & Smither, J. W. (1995). Can multi‐source feedback change perceptions of goal accomplishment, self‐evaluations, and performance‐related outcomes? Theory‐based applications and directions for research. Personnel Psychology, 48(4), 803-839.
  • Heilmann, T., & Jonas, K. (2010). Validation of a German-language core self-evaluations scale. Social Behavior and Personality: an international journal, 38(2), 209-225.
  • Toegel, G., & Conger, J. A. (2003). 360-degree assessment: Time for reinvention. Academy of Management Learning & Education, 2(3), 297-311.
  • Wang, G., Van Iddekinge, C. H., Zhang, L., & Bishoff, J. (2019). Meta-analytic and primary investigations of the role of followers in ratings of leadership behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 104(1), 70.