Vor einiger Zeit sass ich in einer Sitzung, in der eine Entscheidung anstand. Die Geschäftsleitung hatte schon eine klare Vorstellung. Ich musste etwas bremsen.

Das Wichtigste in 30 Sekunden:

→ Gruppen reden bevorzugt über das, was ohnehin schon alle wissen — was nur eine Person weiss, bleibt oft aussen vor.

→ Der Effekt heisst «Hidden Profile» (Stasser & Titus, 1985) und tritt auch in harmonischen, gut funktionierenden Teams auf.

→ Gruppendruck verschärft das Problem zusätzlich: Wer von der Norm abweicht, riskiert, als Störenfried zu gelten.

→ Zwei Gegenmassnahmen helfen: eine Struktur, die Verteiltes sichtbar macht, und eine Kultur, die den Druck rausnimmt.

→ Einigkeit im Raum heisst nicht, dass die Entscheidung richtig ist.

Das war auch gut so: Es kam heraus, dass ein bis zwei Personen am Tisch von Anfang an den richtigen Riecher hatten — sie wussten, dass ein bestimmtes Vorgehen so nicht aufgehen würde. Sie hatten nur nichts gesagt.

Das Fiese am Hidden Profile

Eigentlich müssten in einer Entscheidungssituation alle Informationen auf den Tisch, die in der Gruppe verteilt vorhanden sind. Genau das passiert aber oft nicht. Stasser und Titus haben das 1985 erstmals sauber gezeigt: Gruppen tendieren dazu, geteiltes Wissen — das, was ohnehin schon alle kennen — ausführlicher zu besprechen als das, was nur einer Person bekannt ist. Nicht aus böser Absicht. Es ist einfach einfacher, über etwas zu reden, das jeder bestätigen kann.

Das Ergebnis: Die beste Lösung steckt oft im Verteilten — und wird trotzdem nicht gefunden. Das passiert nicht, weil das Team schlecht ist. Es passiert gerade auch in Teams, die sich gut verstehen und wenig Konflikt haben.

Wenn Harmonie zum Risiko wird

Dazu kommt ein zweiter, eigener Mechanismus, der oft schon vor der eigentlichen Diskussion einsetzt: Gruppendruck. Eine Führungsperson setzt die Norm, gibt die Leitplanken vor. Wer will schon als Abweichler gelten? Manchmal, weil man einschlägige Erfahrungen gemacht hat. Manchmal, weil man gelernt hat, dass man ohnehin nicht gehört wird. Weil Hierarchie oder Lautstärke dominieren. Weil man misstraut.

Einigkeit und Teamgedanke bedeuten eben nicht, dass etwas richtig ist.

Toma und Butera haben 2009 gezeigt, dass Menschen ihr Wissen strategisch zurückhalten oder teilen — abhängig davon, ob sie sich davon einen Vorteil oder einen Nachteil versprechen. Das Zurückhalten ist also nicht Zufall oder Schüchternheit. Es ist oft eine rationale Reaktion auf das, was im Raum als sicher oder riskant gilt.

Das Blöde daran: Es gibt Situationen, in denen man alle Informationen offenlegen müsste, um die beste statt die erwünschte Entscheidung zu treffen.

Zwei Dinge, die helfen

Keins davon ist kompliziert. Beides braucht aber Konsequenz.

a) Eine Struktur, die Verteiltes sichtbar macht

Zum Beispiel eine rotierende Rolle des «Teufelsadvokaten» — eine Person, die explizit den Auftrag hat, Gegenpositionen zu suchen. Oder eine fix eingebaute Sitzung nach einer wichtigen Entscheidung, in der man nochmals über die Bücher geht: Haben wir etwas Entscheidendes übersehen? Das ist übrigens auch, warum externe Beratung an dieser Stelle oft hilft — von aussen fällt es leichter, den unbequemen Punkt anzusprechen.

b) Eine Kultur, die den Druck rausnimmt

In der man sich traut. In der man geradezu aufgefordert wird, Wissen zu teilen — auch wenn es der Mehrheitsmeinung widerspricht.

Und wenn beides fehlt?

Dann trifft die Gruppe nicht die beste Entscheidung, sondern die erwünschte. Das merkt niemand am Tag der Entscheidung — sondern Monate später, wenn sich zeigt, dass genau das eingetreten ist, was ein bis zwei Personen von Anfang an gesehen hatten.

Was das für Schweizer KMU heisst

In kleineren Organisationen sitzen Geschäftsleitung, Führung und Team oft im selben Raum — das ist ein struktureller Vorteil. Es braucht keine grosse Initiative, um eine Rückblick-Sitzung einzuführen oder eine Teufelsadvokat-Rolle zu vergeben.

Der Nachteil ist derselbe wie der Vorteil: Kurze Wege bedeuten auch kurze Widerstandsstrecken für Gruppendruck. Wenn die Chefin oder der Chef eine klare Meinung hat, ist der Weg zum Schweigen kürzer als in einem grossen, anonymeren Konzern.

Genau solche Systeme versuche ich zu bauen: Strukturen, die verteiltes Wissen sichtbar machen, und eine Kultur, die es sicher macht, es zu teilen. Das ist gar nicht so einfach — aber machbar.

Quellen

Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467–1478.

Toma, C., & Butera, F. (2009). Hidden profiles and concealed information: Strategic information sharing and use in group decision making. Personality and Social Psychology Bulletin, 35(6), 793–806.

Trifft das auf Ihr Team zu?

30 Minuten, kein Verkaufsgespräch. Sie erzählen, wie bei Ihnen entschieden wird. Ich höre zu, dann Klartext.

Termin buchen → E-Mail schreiben