Wissen, das wirkt.

Menschen mit toxischen Verhaltensmustern wirken im Bewerbungsgespräch oft besonders überzeugend. Warum das so ist, und wie sich das systematisch prüfen lässt (Reynolds & Rogelberg, 2026).

Positives Feedback wirkt verlässlich. Negatives Feedback nicht automatisch — es hängt an der Beziehung. Warum Führung in angespannten Zeiten oft das Falsche tut (Heine, Stouten & Liden, 2026).

Ein Tag als «Buch» in einer Living Library. Über ehrliches Interesse von Fremden, Verletzlichkeit — und was das mit beruflicher Praxis zu tun hat.

Dieselbe KI kann ein Team entlasten und ein anderes belasten. Der Unterschied liegt nicht im Tool, sondern in zwei Fragen: Wahlfreiheit und Zusammenarbeit (Bakker et al., 2026).

Gruppen reden bevorzugt über das, was ohnehin schon alle wissen. Was nur eine Person weiss, bleibt verborgen — auch in guten Teams (Stasser & Titus, 1985). Warum das passiert, und was zwei Gegenmassnahmen bewirken.

«Er passt einfach besser zu uns.» Sympathie ist kein schlechtes Signal, sie wird nur selten durch eine ebenso saubere Kompetenzprüfung ergänzt. Teams, die nur auf eines bauen, brechen an derselben Stelle (Chen et al., 2026). Drei Schritte, die den Unterschied machen.

Fünf Jahre nach Mobbing sind überdurchschnittlich oft die Betroffenen weg — die Täter sind noch da (Glambek et al.). Warum Organisationen die Falschen verlieren, was das kostet, und drei Hebel, die den Prozess ändern.

Arbeitgeber halten ihre Organisation für bereit (70 bis 75 Prozent). Nur 32 bis 38 Prozent der neurodivergenten Mitarbeitenden fühlen sich sicher genug für eine Offenlegung (City & Guilds Foundation, Neurodiversity Index 2026). Warum die Lücke nicht an der Haltung liegt, sondern am Prozess.

Sie kommt von Druck, oft hausgemacht. Aus einem PhD-Leadership-Kurs an der UZH: vier Hebel, die den Unterschied machen, Ärger auffangen, Richtung zeigen, Menschen wachsen lassen, und aufhören, Dinge auszusitzen.

Neurodivergente Menschen sind rund 8× häufiger arbeitslos (Volpone & Hennekam, 2026). Eine systematische Übersichtsarbeit von 244 Studien zeigt: Das Problem sitzt nicht nur im Recruiting, sondern über den ganzen Mitarbeiterzyklus, bis hin zu Onboarding und Bindung. Was das für Schweizer Organisationen heisst.

KI-Tools bewerten Lebensläufe mit Behinderungshinweis schlechter, selbst bei besserer Qualifikation (Glazko et al., 2024). Am stärksten betroffen: Autismus und Gehörlosigkeit. Was das für Schweizer Organisationen bedeutet, und warum strukturierte Auswahl schützt.

Ein Professor sagte nur «Variation», und sprang weiter. Warum ADHS gleichzeitig eine klinische Störung und eine natürliche Variation des Menschen ist (Faraone et al., 2024; Sonuga-Barke et al., 2023), und warum im Beruf nicht das Etikett zählt, sondern die Passung.

Einstellung ändern reicht nicht, dazwischen liegt die Intentions-Verhaltens-Lücke. Was das COM-B-Modell (Können × Gelegenheit × Motivation) für Führungs- und Organisationsentwicklung in Schweizer Organisationen bedeutet, und warum Veränderung im Alltag oft verpufft.

Eine neue Meta-Analyse (Tran et al., 2025) zeigt: ADHS treibt unternehmerisches Handeln an, garantiert aber keinen Erfolg. Über den entscheidet das Umfeld. Warum neurodivergente Talente Firmen verlassen, und was das Schweizer Organisationen kostet.

ADHS, Autismus, Dyslexie, 15-20% der Arbeitsbevölkerung sind neurodivergent. Ihr Recruiting-Prozess siebt sie aus, bevor Sie ihr Potenzial je gesehen haben. Was das kostet, und wie drei Anpassungen den Unterschied machen.

Eigene empirische Studie mit 24 Interviews zeigt: Wenn Betroffene mitentwickeln, wird Empathie messbar besser (Wilcoxon p = .016, r = .89). Was das für Recruiting, Führung und Teamzusammenarbeit in Schweizer Organisationen bedeutet, inklusive drei ADHS-spezifischer Take-aways für morgen.