Das Wichtigste in 30 Sekunden:
→ Sympathie ist im Rekrutierungsprozess kein schlechtes Signal. Ein Team muss zwischenmenschlich funktionieren.
→ Das Problem ist die Asymmetrie: Sympathie wird gründlich erlebt, Kompetenz oft nur an der Oberfläche geprüft.
→ Teams, die nur nach Sympathie zusammengesetzt sind, denken mit der Zeit alle gleich. Teams, die nur nach Kompetenz gebaut sind, halten Reibung nicht aus.
→ Drei Schritte schliessen die Lücke: gleiche Fragen für alle, eine Aufgabe mit echtem Bezug zur Stelle, Massstäbe vorher festlegen.
→ Danach darf das Bauchgefühl mitreden. Es entscheidet nur nicht mehr allein.
Sympathie ist kein schlechtes Signal
Es lohnt sich, das zuerst festzuhalten, weil in der Fachdiskussion oft das Gegenteil suggeriert wird. Wenn eine Geschäftsleiterin sagt, jemand passe besser zu ihnen, dann hat sie etwas wahrgenommen. Ob eine Person in einem bestehenden Gefüge arbeiten kann, ob sie zuhört, ob sie Widerspruch aushält: das sind keine Nebensächlichkeiten. Ein Team, das zwischenmenschlich nicht funktioniert, liefert nicht.
Der Fehler liegt nicht darin, dass Sympathie eine Rolle spielt. Er liegt darin, dass sie am Ende die einzige Grösse ist, die wirklich geprüft wurde.
Warum Kompetenz an der Oberfläche bleibt
Ein Gespräch, in dem man sich gut versteht, ist angenehm. Eine Arbeitsprobe, bei der jemand sichtbar scheitern kann, ist es nicht. Sie ist unangenehm für die Kandidatin, und sie ist unangenehm für die Person, die sie ansetzen und danach bewerten muss.
Also wird sie oft weggelassen oder verwässert. Man stellt eine Fallfrage, die mit der Stelle wenig zu tun hat. Man lässt eine Präsentation halten, die vor allem Auftreten misst. Oder man verlässt sich auf das Gespräch und nennt es Erfahrung.
Das ist der Moment, in dem ich in Mandaten unbequem werde. Nicht aus Prinzip, sondern weil es zum Auftrag gehört: Wenn niemand den Gegenpol einnimmt, gewinnt der angenehmere Weg. Jedes Mal.
Was passiert, wenn nur eines zählt
Eine aktuelle Untersuchung im Fachjournal Personnel Psychology zeigt das an Gründerteams. Chen und Kollegen haben 36 reale Gründerteams interviewt, erfolgreiche wie gescheiterte, und dabei zwei Muster gefunden.
Teams, die nur nach Sympathie zusammengesetzt wurden, hatten wenig Konflikt und viel Vertrauen. Und sie dachten mit der Zeit alle gleich. Ein Gründer beschreibt es so: Die Firma habe irgendwann ihre eigene «DNA» entwickelt, und je länger das laufe, desto schwerer lasse sie sich drehen. Neue Richtungen wurden nicht abgelehnt, sie kamen schlicht niemandem mehr in den Sinn.
Teams, die nur nach Kompetenz gebaut wurden, hatten die Vielfalt, aber nicht das Vertrauen, sie auszuhalten. Aus fachlichen Meinungsverschiedenheiten wurden persönliche. Ein Gründer beschreibt Lagerbildung: zwei Gruppen, und dazwischen kein Weg mehr zurück.
Der zweite Teil der Studie ist ein vierwöchiges Planspiel mit 274 Studierendenteams. Der statistische Effekt dort ist real, aber klein. Die Interviews mit echten Gründerteams finde ich deutlich überzeugender, und darauf stützt sich dieser Text.
Übertragbar ist das Muster, nicht die Zahl. Es geht in der Studie um die Zusammensetzung von Gründerteams, nicht um die Besetzung einer einzelnen Stelle in einem bestehenden KMU. Was sich übertragen lässt, ist der Mechanismus: Wo nur eine der beiden Grössen sauber geprüft wird, bricht es an der Stelle, an der es unbequem wird. Und das merkt niemand am Tag der Anstellung, sondern Monate später.
Drei Schritte, die den Unterschied machen
Nichts davon ist kompliziert oder teuer. Es ist Handwerk.
1. Gleiche Fragen für alle Bewerbenden
Gleiche Fragen, gleiche Reihenfolge. Das klingt bürokratisch und ist der wirksamste Einzelschritt: Strukturierte Verfahren sagen Berufserfolg deutlich besser vorher als freie Gespräche (Sackett et al., 2023). Und sie schützen gleichzeitig davor, dass Gesprächsroutine und Auftreten mit Können verwechselt werden. Wer anders kommuniziert, fällt in einem freien Gespräch heraus, bevor jemand seine Fähigkeiten gesehen hat.
2. Eine Aufgabe, die wirklich nach der Stelle aussieht
Nicht irgendein Case, sondern etwas, das die Person im Job tatsächlich tun wird. Eine reale Offerte durchrechnen. Ein schwieriges Kundenmail beantworten. Ein Teammeeting vorbereiten. Wer die Aufgabe nicht aus dem Arbeitsalltag ableiten kann, hat die Stelle noch nicht sauber beschrieben. Das ist dann der eigentliche Befund.
3. Massstäbe vorher festlegen, nicht danach
Was ist eine gute Antwort, was eine mittlere, was eine ungenügende? Wenn das erst nach dem Gespräch entschieden wird, richtet sich der Massstab nach der Person, die man gerade sympathisch fand. Vorher festgelegt, richtet sich die Person nach dem Massstab.
Und das Bauchgefühl?
Bleibt drin. Es ist eine Information über die Zusammenarbeit, und die zählt. Es entscheidet nach diesen drei Schritten nur nicht mehr allein, und es verzerrt nicht mehr die Einschätzung von Kompetenz und Potenzial, die vorher schon stattgefunden hat.
Was das für Schweizer KMU heisst
In kleineren Organisationen wiegt eine Fehlbesetzung schwerer als in Konzernen. Es gibt keine zweite Abteilung, in die man jemanden verschieben kann, und die Kosten einer Fehlbesetzung liegen je nach Position schnell im fünf- bis sechsstelligen Bereich, wenn man Einarbeitung, Produktivitätsverlust und Neubesetzung zusammenrechnet.
Bei Führungspositionen kommt ein zweiter Effekt dazu, der oft übersehen wird: Die Person, die Sie einstellen, rekrutiert danach selbst. Ein Auswahlfehler auf dieser Stufe vervielfältigt sich, weil sich das eigene Muster nach unten fortsetzt.
Der strukturelle Vorteil von KMU ist die kurze Distanz. Wo Geschäftsleitung, Führung und Team im selben Haus sitzen, lassen sich diese drei Schritte in Wochen einführen, nicht in Quartalen. Es braucht keine Software und keine Zertifizierung. Es braucht jemanden, der beim ersten unbequemen Verfahren nicht einknickt.
Quellen
Chen, L., Ling, C.-D., Zhang, M. J., Wang, N., & Huang, W. (2026). Team Dual Formation Strategy, Team Ambidexterity Trajectory, and Entrepreneurial Effectiveness. Personnel Psychology, 79(3), 327–351. https://doi.org/10.1111/peps.70030
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2023). Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors. Personnel Psychology, 76(4), 1113–1139. https://doi.org/10.1111/peps.12572
Steht bei Ihnen eine Besetzung an, bei der es nicht schiefgehen darf?
30 Minuten, kein Verkaufsgespräch. Sie erzählen, welche Stelle ansteht und wie Sie bisher auswählen. Ich höre zu, dann Klartext. Danach wissen Sie, ob sich ein strukturiertes Verfahren für diesen Fall lohnt, auch wenn wir nicht zusammenarbeiten.