Das Wichtigste in 30 Sekunden:
→ 70 bis 75 Prozent der Arbeitgeber halten ihre Organisation für bereit im Umgang mit neurodivergenten Mitarbeitenden (Neurodiversity Index 2026).
→ Nur 32 bis 38 Prozent der neurodivergenten Mitarbeitenden fühlen sich sicher genug, ihre Diagnose offenzulegen, oder glauben, dass ihre Organisation sie versteht.
→ 38 bis 45 Prozent berichten von regelmässigen Mikroaggressionen im Arbeitsalltag.
→ Die Lücke ist keine Haltungsfrage. Sie entsteht dort, wo gute Absicht nie in Prozesse übersetzt wurde.
→ Drei Hebel schliessen sie: strukturierte Auswahl, Anlaufstellen ausserhalb der Führungslinie, überprüfbare Zusagen.
Zwei Zahlen, die nicht zusammenpassen
Der Neurodiversity Index der City & Guilds Foundation erscheint 2026 im vierten Jahr, erhoben in Zusammenarbeit mit Do-IT Solutions. Zwei Werte aus der aktuellen Ausgabe stehen unvereinbar nebeneinander.
Auf der Arbeitgeberseite: 70 bis 75 Prozent schätzen die eigene Organisation als bereit ein. Richtlinien vorhanden, Sensibilisierung gelaufen, Anpassungen grundsätzlich möglich.
Auf der Mitarbeitendenseite: 32 bis 38 Prozent der neurodivergenten Beschäftigten fühlen sich sicher genug, ihre Diagnose offenzulegen, oder haben den Eindruck, dass ihre Organisation versteht, worum es geht. Ein Abstand von mindestens 32 Prozentpunkten zwischen Selbstbild und Erleben.
Wichtig für die Einordnung: Der zweite Wert stammt von neurodivergenten Beschäftigten, nicht von der Belegschaft insgesamt. Es sind also genau die Menschen befragt, um die es geht.
Warum Organisationen sich selbst zu gut bewerten
Die Erklärung liegt weniger im Wollen als in der Messung. Wer eine Organisation nach ihrer Bereitschaft fragt, erhebt in der Regel, was beschlossen wurde: ein Leitbild, eine Schulung, ein Passus im Personalreglement. Wer Mitarbeitende fragt, erhebt, was ankommt.
Zwischen Absicht und Verhalten liegt eine bekannte Lücke. Ein Vorsatz allein verändert Handeln nicht zuverlässig. Es braucht Können, Gelegenheit und Motivation gleichzeitig, sonst versandet die Umsetzung im Alltag (Michie, van Stralen & West, 2011). Eine Richtlinie schafft Motivation auf Papier. Sie schafft weder das Können der Führungskraft im konkreten Gespräch noch die Gelegenheit, das Thema ohne Risiko anzusprechen.
Dazu kommt die Asymmetrie des Risikos. Wer offenlegt, geht in Vorleistung und kann das nicht zurücknehmen. Ob sich das lohnt, entscheidet sich nicht an der Richtlinie, sondern daran, ob im Umfeld erlebbar ist, dass ein solcher Schritt folgenlos bleibt. Genau das beschreibt psychologische Sicherheit: die geteilte Überzeugung, dass zwischenmenschliches Risiko im Team tragbar ist (Edmondson, 1999). Sie entsteht aus Erfahrung, nicht aus Ankündigung.
Der Befund zu Mikroaggressionen fügt sich ein. Wenn 38 bis 45 Prozent regelmässig abwertende Bemerkungen oder Reaktionen erleben, liefert der Alltag laufend Belege gegen die Richtlinie. Die Belegschaft glaubt dem, was sie sieht.
Was die Lücke kostet
Sie bleibt lange unsichtbar, weil sie keine Meldungen erzeugt. Genau das ist das Problem.
Keine Offenlegung, keine Anpassung. Wer nichts sagt, bekommt nichts. Anpassungen, die wenig oder nichts kosten, unterbleiben, weil niemand danach fragt. Der Aufwand verschiebt sich auf die betroffene Person, die ihre Umgebung dauerhaft kompensiert.
Leistung sinkt, bevor jemand die Ursache kennt. Das Ergebnis erscheint als Motivations- oder Passungsproblem. Bearbeitet wird dann die Person, nicht die Bedingung.
Fluktuation ohne erkennbaren Grund. Menschen gehen, das Austrittsgespräch nennt andere Gründe. Die Organisation lernt nichts und wiederholt das Muster.
Im Recruiting fällt es noch früher aus. Unstrukturierte Verfahren belohnen Auftreten, Anschlussfähigkeit und Gesprächsroutine. Wer anders kommuniziert, fällt heraus, bevor Fähigkeiten überhaupt geprüft wurden. Dazu ausführlich: Treffsicher besetzen.
Drei Hebel, die den Prozess ändern
1. Strukturierte Auswahl statt Bauchgefühl
Gleiche Fragen, gleiche Reihenfolge, vorab definierte Bewertungsanker, Aufgabe mit Bezug zur Tätigkeit. Strukturierte Verfahren sagen Berufserfolg deutlich besser vorher als unstrukturierte Gespräche (Sackett et al., 2023). Sie sind zugleich der wirksamste Schutz gegen Bewertung nach Auftreten. Wer strukturiert auswählt, braucht dafür keine Offenlegung.
2. Anlaufstellen ausserhalb der Führungslinie
Solange der einzige Weg über die direkte Führungskraft läuft, ist Offenlegung eine Wette auf eine einzelne Person. Eine benannte Stelle, die nicht in der Beurteilungskette sitzt, senkt das Risiko messbar, weil sie es entkoppelt. Das gilt für Anpassungen ebenso wie für Konflikte.
3. Zusagen, die überprüfbar sind
«Wir sind offen für Anpassungen» ist nicht überprüfbar. «Anfragen werden innert zehn Arbeitstagen beantwortet, Ablehnungen schriftlich begründet» ist überprüfbar. Der Unterschied entscheidet, ob jemand das Risiko eingeht. Überprüfbare Zusagen erzeugen genau die Erfahrung, aus der Vertrauen entsteht.
Keiner der drei Hebel ist teuer. Alle drei sind Handwerk, nicht Haltung. Warum solche Veränderungen im Alltag trotzdem oft verpuffen, steht hier: Veränderung, die bleibt.
Was das für Schweizer Organisationen heisst
Der Index erhebt britische Daten. Die rechtlichen Rahmen unterscheiden sich, der Equality Act 2010 hat keine direkte Schweizer Entsprechung. Die Zahlen sind deshalb kein Schweizer Messwert, sondern ein Hinweis auf ein Muster.
Das Muster selbst ist übertragbar, weil es nicht am Recht hängt, sondern an der Art, wie Organisationen sich selbst beobachten. Die Selbsteinschätzung fällt überall dort zu gut aus, wo sie beim Management erhoben wird und nicht bei den Betroffenen.
In der Schweiz kommt die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers hinzu (Art. 328 OR). Gleichzeitig braucht es für eine Kündigung grundsätzlich keine Begründung. Diese Kombination erhöht das Risiko der Offenlegung eher, als dass sie es senkt.
Ein struktureller Vorteil bleibt: In KMU sind die Wege kurz. Wo Geschäftsleitung, Führung und Betroffene im selben Haus sitzen, lassen sich die drei Hebel in Wochen einführen, nicht in Quartalen.
Die eigentliche Messfrage
Wer wissen will, wo die eigene Organisation steht, fragt nicht die Geschäftsleitung, ob sie sich bereit fühlt. Diese Frage produziert die 70 Prozent.
Die belastbare Frage lautet: Wie viele Anpassungswünsche sind in den letzten zwölf Monaten eingegangen, und was ist daraus geworden? Wenn die Antwort «keine» lautet, ist das kein Zeichen von Bereitschaft. Es ist der 35-Prozent-Wert, nur aus der anderen Richtung gelesen.
Quellen
City & Guilds Foundation & Do-IT Solutions. (2026). Neurodiversity Index 2026. cityandguildsfoundation.org
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2023). Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors. Personnel Psychology, 76(4), 1113-1139. https://doi.org/10.1111/peps.12572
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