Das Wichtigste in 30 Sekunden:
→ Die gängige Unterscheidung zwischen «toxisch» und «inkompetent» greift zu kurz und übersieht zwei häufige Muster.
→ Gerritsen, Vranjes und van Dijk (2026) schlagen stattdessen zwei Fragen vor: Ist das Verhalten situativ oder stabil? Kommt es aus der Person oder aus der Organisation?
→ Daraus ergeben sich vier Felder, die je andere Massnahmen verlangen. Feedback und Coaching wirken nur in zweien davon.
→ Je früher ein Muster erkannt wird, desto eher lässt es sich ändern. Ist es einmal Stil geworden, wird es deutlich schwieriger.
→ Das Modell sagt, welche Art von destruktiver Führung vorliegt. Ob überhaupt destruktiv, ist eine separate Frage.
Warum «toxisch oder inkompetent» zu kurz greift
In der öffentlichen Debatte gibt es meist zwei Kategorien: den bösartigen Chef und den überforderten. Gerritsen und Kolleginnen argumentieren in einem Kommentar in Industrial and Organizational Psychology, dass diese Zweiteilung zwei verbreitete Muster gar nicht abdeckt.
Das erste: kompetente Führungspersonen, die unter bestimmten Umständen gelegentlich destruktiv handeln. Wer unter Druck die Beherrschung verliert, zeigt echtes schädliches Verhalten, das aber episodisch bleibt. Zu sehr in der Person verankert für blosse Inkompetenz, zu punktuell für ein toxisches Muster.
Das zweite: Führungspersonen, die über Jahre gelernt haben, dass Führung über Angst oder auf Kosten der Mitarbeitenden hier normal und wirksam ist. Sie erkennen ihr Verhalten gar nicht als problematisch, bei durchaus guten Absichten. Zu verfestigt für Inkompetenz, zu wenig böswillig für Toxizität.
Ein weiterer Einwand der Autorinnen ist heikler, als er zunächst klingt: Wer Absicht zum Unterscheidungsmerkmal macht, liefert eine Rechtfertigung mit. Führungspersonen, die andere schlecht behandeln, berichten selten von einem Wunsch zu schaden. Sie rahmen ihr Verhalten als dem Unternehmen dienlich. Gute Absicht als Kriterium schafft damit Spielraum, destruktives Verhalten als blosse Entwicklungsaufgabe abzutun statt als Verantwortungsfrage.
Zwei Fragen, vier Felder
Statt der Etiketten schlägt das Modell zwei Dimensionen vor.
Stabilität: Passiert das Verhalten situativ, also episodisch und an bestimmte Umstände gebunden? Oder durchgehend, über Kontexte hinweg, bis es zum Stil geworden ist?
Quelle: Kommt es hauptsächlich aus der Person, oder wird es durch die Organisation begünstigt? Ein Hinweis: Individuell getriebenes Verhalten zeigt sich meist auch ausserhalb der Führungsrolle. Organisational getriebenes bleibt weitgehend auf Rolle und Kontext beschränkt.
Wichtig an dieser Achse ist eine zweite Bedeutung, die im Modell mitläuft: Was situativ ist, ist Verhalten und damit leichter änderbar. Was stabil geworden ist, ist Stil und damit schwerer.
1. Situativ und individuell: der Ausrutscher unter Druck
Zeitlich begrenzte Episoden, ausgelöst durch persönliche Verletzlichkeiten wie geringe Selbstregulation, Unsicherheit oder erhöhte Bedrohungswahrnehmung. Hier lässt sich mit Feedback, Coaching und Training tatsächlich etwas bewegen.
2. Situativ und organisational: die Rolle verlangt, was noch fehlt
Die Anforderungen der Rolle passen nicht zu den aktuellen Fähigkeiten. Sichtbar wird das als Vermeiden schwieriger Gespräche, schwaches Zuhören, Eskalation statt Deeskalation. Das kann vorübergehend sein, bis die Fähigkeiten aufgebaut sind. Ohne Kapazität, Rückmeldung oder Ausbildung verfestigt es sich aber. Dieses Feld entspricht am ehesten dem, was üblicherweise «inkompetent» genannt wird.
3. Stabil und individuell: chronische Selbstorientierung
Rollenunabhängige Muster, die eigene Interessen konsistent über die anderer stellen. Das entspricht am ehesten dem, was auf LinkedIn «toxisch» heisst. Feedback, Coaching und Training bewirken hier wenig, weil die Orientierung nicht an die Rolle gebunden ist.
4. Stabil und organisational: verstärkte Destruktivität
Die Organisation hat das Verhalten über Zeit normalisiert, belohnt oder schlicht nicht sanktioniert. Weil es gelernt und nicht angeboren ist, kann es verlernt werden. Das braucht aber Zeit und, entscheidend: Solange sich der Kontext nicht ändert, wird sich das Verhalten kaum ändern.
Warum das im Kern Attributionstheorie ist
Wer sich mit Sozialpsychologie beschäftigt hat, erkennt hier Kelleys Kovariationsmodell von 1967 wieder: die Frage, ob ein Verhalten über Situationen hinweg konsistent auftritt und ob es an der Person oder an den Umständen liegt. Neu ist nicht die Logik, sondern die Anwendung auf einen konkreten Fall, die Führungsdiagnostik.
Und das Modell adressiert einen bekannten Fehler. Menschen, die unter einem Verhalten leiden, schreiben es überdurchschnittlich oft dem Charakter zu statt den Umständen. Der fundamentale Attributionsfehler (Ross, 1977) ist genau der Mechanismus, der aus einem organisational verstärkten Muster eine Charakterfrage macht.
Eine Lücke, die das Modell offen lässt
In der Diskussion zu diesem Thema kam eine Frage auf, die den wunden Punkt trifft: Wer entscheidet eigentlich, was destruktiv ist?
Das Beispiel dazu war treffend. Zwei Führungskräfte. Die eine grenzt sich so stark ab, dass sie für kaum etwas zu sprechen ist. Die andere ist immer erreichbar, auch dort, wo eigentlich jemand anderes zuständig wäre, und wird deshalb zuerst angerufen.
Die erste landet im Modell vermutlich bei stabil und individuell. Die zweite fällt auf den ersten Blick durchs Raster, weil sie hilfsbereit wirkt. Dabei macht sie sich zum Nadelöhr eines Systems, das ohne sie stehenbleibt.
Der erste Fall hat übrigens einen Namen. Starkes Abgrenzen bis zur Nichterreichbarkeit hat Laissez-faire-Komponenten, und die gelten in der Forschung von Einarsen und Kolleginnen nicht als neutrales Nichtstun, sondern als passive Form destruktiver Führung mit belegbaren negativen Effekten (Skogstad et al., 2007).
Der zweite Fall zeigt die Grenze des Modells. Es fragt nach Muster und Quelle, nicht nach Wirkung. Was entscheidet, ist aber nicht Sympathie oder Sichtbarkeit, sondern der belegbare Effekt auf Ziele, Ressourcen und Mitarbeitende. Genau das definiert Einarsen et al. (2007) als destruktive Führung.
Beides zusammen bringt weiter: Einarsen sagt, ob überhaupt destruktiv. Gerritsen und Kolleginnen sagen, von welcher Art. Wer nur das zweite Modell anwendet, riskiert, freundlich wirkende Muster zu übersehen.
Was das für Schweizer Organisationen heisst
Die praktische Folge ist unbequem. Bevor eine Massnahme greifen kann, muss klar sein, in welchem Feld man sich befindet. Coaching für jemanden mit chronischer Selbstorientierung ist verschwendete Zeit. Ein Führungswechsel in einem Umfeld, das destruktives Verhalten belohnt, produziert nach einiger Zeit dasselbe Muster mit anderem Namen.
In kleineren Organisationen kommt dazu, dass Beobachtung und Betroffenheit oft in denselben Personen zusammenfallen. Wer täglich unter einem Verhalten leidet, ist nicht die geeignetste Instanz, um zwischen Person und Kontext zu unterscheiden. Nicht aus mangelnder Urteilskraft, sondern weil genau hier der Attributionsfehler am stärksten wirkt.
Der praktisch wichtigste Punkt aus dem Modell: Je früher ein situatives Muster erkannt wird, desto besser. Ist es erst einmal Stil geworden, wird die Änderung deutlich aufwendiger. Das spricht dafür, früh hinzuschauen, statt abzuwarten, ob es sich von selbst legt.
Quellen
Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216.
Gerritsen, E. M., Vranjes, I., & van Dijk, H. (2026). Beyond the toxic/incompetent divide: The roles of behavioral stability and source in destructive leadership. Industrial and Organizational Psychology, 19, 288–292. https://doi.org/10.1017/iop.2026.10099
Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. In D. Levine (Hrsg.), Nebraska Symposium on Motivation (Bd. 15, S. 192–238). University of Nebraska Press.
Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In L. Berkowitz (Hrsg.), Advances in experimental social psychology (Bd. 10, S. 173–220). Academic Press.
Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80–92.
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