Das Wichtigste in 30 Sekunden:
→ Charisma und Selbstsicherheit im Interview sagen wenig darüber aus, wie jemand später mit Kolleg:innen und Mitarbeitenden umgeht.
→ Menschen mit ausgeprägten toxischen Zügen wirken in kurzen Begegnungen wie einem Interview oft besonders sympathisch und kompetent (Reynolds & Rogelberg, 2026).
→ Der Schaden zeigt sich erst später: Fluktuation, sinkendes Engagement, beschädigte Teamkultur. Toxische Kultur gilt gemäss der im Artikel zitierten Forschung als stärkerer Treiber für Kündigungen als die Bezahlung.
→ Wer im Interview gezielt nach Fehlern, Abhängigkeiten und Zusammenarbeit statt nur nach Erfolgen fragt, erkennt Muster, die sonst verborgen bleiben.
→ Technische und zwischenmenschliche Beurteilung getrennt bewerten, damit fachliche Brillanz keine Alarmzeichen überstrahlt.
Warum toxische Kandidat:innen im Interview überzeugen
Ein Interview ist eine kurze, kontrollierte Begegnung. Genau darin liegt das Problem: Eigenschaften wie Selbstüberschätzung, Charisma und die Fähigkeit, sich selbst gut darzustellen, wirken in diesem Rahmen positiv, unabhängig davon, wie jemand sich im Alltag gegenüber einem Team verhält. Reynolds und Rogelberg (2026) beschreiben, wie Personen, die dazu neigen, eigene Interessen über die des Teams zu stellen, Anerkennung für sich zu beanspruchen oder auf Kritik defensiv zu reagieren, in klassischen Interviews überdurchschnittlich gut abschneiden, gerade weil diese Eigenschaften kurzfristig überzeugend wirken.
Was eine Fehlbesetzung auf Führungsebene kostet
Der Effekt zeigt sich erst nach der Einstellung: Teammitglieder ziehen sich zurück, gute Leute kündigen, die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen leidet. Die im Artikel referenzierte Forschung ordnet toxische Führungskultur als einen der stärksten Treiber für Fluktuation ein, deutlich stärker als das Gehalt. Wer diesen Mechanismus erst nach der Anstellung bemerkt, zahlt doppelt: einmal für die Fehlbesetzung selbst, einmal für den Wiederaufbau des Teams.
Fünf Ansatzpunkte für den Auswahlprozess
Reynolds und Rogelberg schlagen ein sechsstufiges Vorgehen vor, das sich im Kern auf fünf Punkte verdichten lässt.
1. Anforderungen vorab klären
Vor dem Interview mit künftigen Kolleg:innen sprechen, um zu verstehen, worauf es in der Zusammenarbeit wirklich ankommt, nicht nur fachlich.
2. Nach Fehlern statt nur nach Erfolgen fragen
Fragen zu gescheiterten Projekten, Meinungsverschiedenheiten oder zur Entwicklung von Mitarbeitenden zeigen mehr als reine Erfolgsgeschichten, weil sie Selbstkritik und Anerkennung anderer verlangen.
3. Konsequent nachfragen
Wer hat geholfen? Wie ging es dem Team dabei? Wer bei generischen Antworten wie «das Team» nicht konkreter wird, zeigt oft ein Muster, das sich später wiederholt.
4. Fachliche und zwischenmenschliche Beurteilung trennen
Unterschiedliche Personen im Auswahlteam sollten unabhängig voneinander bewerten, damit fachliche Brillanz zwischenmenschliche Alarmzeichen nicht überdeckt.
5. Mit mehreren Quellen absichern
Ein einzelnes Gespräch kann täuschen. Mehrere Interviewer:innen und gezielte Referenzfragen zur Zusammenarbeit liefern ein verlässlicheres Bild.
Was das für Schweizer Organisationen heisst
In kleineren Organisationen sind die Wege zwischen Führung und Team oft kurz, und genau das macht eine Fehlbesetzung auf Führungsebene besonders teuer: Der Schaden verteilt sich nicht auf viele Ebenen, sondern trifft direkt die Menschen, die täglich mit dieser Person zusammenarbeiten. Ein strukturierter Blick auf zwischenmenschliches Verhalten im Auswahlprozess braucht keine grosse Initiative, nur die bewusste Entscheidung, ihm im Interview genauso viel Raum zu geben wie der fachlichen Eignung.
Quellen
Reynolds, D. H., & Rogelberg, S. G. (2026). How to Spot a Toxic Leader—Before Hiring Them. Harvard Business Review. hbr.org/2026/08/how-to-spot-a-toxic-leader-before-hiring-them
Wie stellen Sie in Ihrem Unternehmen Führungskräfte ein?
30 Minuten, kein Verkaufsgespräch. Sie erzählen, wie bei Ihnen der Auswahlprozess läuft. Ich höre zu, dann Klartext.